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La faute de gestion dans tous ses états

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La faute de gestion dans tous ses états

Note sous Cour d’appel de Paris (ch. 5-8), 10 août 2017, n° 15/17109, F. c/ SAS Détroyat et Associés Revue des sociétés 2018 p.241

Jean-Brice Tap, Maître de conférences des universités, Université d’Aix-Marseille, Centre de droit économique

 

 

L’essentiel

Dans un arrêt de la cour d’appel de Paris du 10 août 2017, les comportements d’un dirigeant offrent une déclinaison de nature à rappeler toute l’importance de la faute de gestion. Celle-ci assure une préservation essentielle de l’intérêt social dans la prise de décision. Plus encore, la qualification de faute de gestion permet un traitement des conflits d’intérêts en droit des sociétés.

 

 

  1. La faute de gestion permet d’engager la responsabilité civile des dirigeants de sociétés(1), aussi bien lorsqu’elles sont in bonis  (2) que lorsqu’elles rencontrent des difficultés(3). Elle est particulièrement fuyante et recouvre une large variété de situations(4). Il est assez difficile de systématiser cette notion tant le panel de fautes est riche(5). Avec un auteur, l’on peut simplement retenir que trois types d’agissements fautifs se dégagent(6). Relèvent de cette qualification les comportements traduisant un certain aventurisme, une imprudence, ou encore une atteinte frontale à la réglementation(7). La faute de gestion est en réalité très large et se saisit de toute prise de décision du dirigeant qui serait contraire à l’intérêt social(8). C’est dans cette contrariété à l’intérêt de la société que réside le point commun essentiel de toutes les fautes de gestion. Cet intérêt tutélaire de l’action sociale(9) constitue un garde-fou aux pouvoirs des dirigeants(10) et le facteur d’unité de la sanction des fautes de gestion. Ce type de faute est également difficile à établir dans la mesure où il implique de la part du juge un contrôle des opérations de gestion, par nature délicat, puisque l’on sait le droit attaché au principe de non-immixtion dans les affaires sociales. Il revient donc à l’autorité judiciaire, grâce à l’analyse d’éléments objectifs, de vérifier que le processus décisionnel n’est pas entaché d’irrégularité ou n’a pas violé des exigences légales ou statutaires(11). En effet, « les juridictions n’étant pas juges de l’opportunité des décisions de gestion, les fautes perpétrées par [un dirigeant] doivent être appréciées en fonction de la régularité du processus ayant conduit à l’adoption de ces décisions, de leur caractère anormal au moment où elles ont été prises en tenant compte de l’acceptation des risques générés par la gestion de toute entreprise »(12). C’est à la question de la caractérisation de comportements relevant de la qualification de faute de gestion que la cour d’appel de Paris a été confrontée dans un arrêt du 10 août 2017.

 

  1. En l’espèce, à la suite d’une cession de droits sociaux, la société cible rechercha la responsabilité de l’ancien dirigeant sur le fondement des articles L. 225-251 du code de commerce et 1382 du code civil dans son ancienne rédaction. Lui était reproché une série d’actes relevant, selon le demandeur, de la qualification de faute de gestion. La société n’invoquait pas moins de huit griefs différents à son encontre. Elle avait par ailleurs assigné en responsabilité pour complicité une autre société pour avoir bénéficié des fautes de gestion concernées. Plusieurs points méritent à ce stade l’attention.

 

  1. D’abord, devant la cour d’appel de Paris, la question de la prescription, derrière laquelle le dirigeant tentait de s’abriter. La juridiction du second degré prit soin de rappeler le principe(13) de la prescription triennale, étant entendu que le point de départ se situe « à compter du fait dommageable ou s’il a été dissimulé à compter de sa révélation ». Les juges parisiens soulignèrent que « la dissimulation suppose que l’acte en cause n’ait pas été posé mais occulté et ne saurait se déduire du seul fait que la victime n’en avait pas connaissance ». Il est donc nécessaire de rechercher in concreto pour chaque demande la dissimulation, et la cour indiqua que le seul fait que le dirigeant soit en fonction n’était pas synonyme de dissimulation. En l’espèce, les juges n’exclurent finalement qu’une seule demande au titre de la prescription. Ensuite, l’on peut relever d’emblée que la cour d’appel de Paris rejeta l’idée de complicité de la société qui aurait profité des fautes de gestion, à savoir le transfert de la jouissance d’une place de parking sans contrepartie. Elle souligna que le seul avantage tiré d’une faute de gestion, non distinct de celle-ci et ne traduisant par une faute personnelle ne permettait pas de retenir la responsabilité personnelle de la société en question.

 

  1. Reste alors à s’interroger sur la substance même des fautes de gestion, dont le présent arrêt nous offre une variété tout à fait révélatrice des tensions qui animent le sujet, et des risques inhérents à toute gestion sociale. D’une part, il ressort de l’analyse proposée par la cour d’appel de Paris que la faute de gestion est un instrument idoine de mesure de l’action des dirigeants, en tant qu’elle permet de sanctionner les actes qui méconnaitraient l’intérêt social (I). D’autre part, la cour d’appel de Paris montre ici combien la faute de gestion peut être pertinente dans le traitement des conflits d’intérêts, et permettra de sanctionner le dirigeant qui arbitrera un tel conflit au détriment de la société qu’il représente (II).

 

  1. La faute de gestion, instrument de protection de l’intérêt social
  2. Le spectre de la faute se dessine chaque fois que le processus ayant conduit à l’adoption d’une décision sociale présente des irrégularités. En l’espèce, la cour d’appel de Paris met en exergue le fait que l’action du dirigeant, pour échapper à la qualification faute de gestion, doit être à la fois prudente (A) mais encore utile à la société (B).

 

  1. Une action sociale prudente et diligente

 

  1. La société invoquait le fait que son ancien dirigeant avait réalisé des travaux d’expertise sans l’accord des clients concernés, ce qui la plaçait dans l’impossibilité de facturer et recouvrer les sommes correspondantes. Ces griefs concernaient des prestations réalisées pour le compte de deux clients différents. Les juges du fond constatèrent, au sujet du premier, qu’il s’agissait simplement de l’« extension » d’une mission supplémentaire, ce qui ne caractérisait pas « suffisamment » une faute de gestion. Cela consistait simplement pour le dirigeant de ne pas avoir « formalisé » son action – ce qui, en filigrane, rappelle toute l’importance du consensualisme en droit des contrats. L’on perçoit ici comment la juridiction reste attentive à ne pas succomber à une illusion rétrospective et contextualise parfaitement le moment de la prise de décision du dirigeant(14). Quant au second client, ce n’est pas tant l’absence de facture mais plutôt l’absence d’établissement d’un contrat de mission supplémentaire qui était invoquée à l’encontre du dirigeant. Or, la juridiction parisienne releva que cette attitude, si elle traduisait « un manque de prudence […] ne revêt[ait] pas les caractères de faute de gestion ». Où le manque de prudence n’est finalement pas synonyme d’imprudence, puisque cette dernière permet en effet de caractériser l’existence d’une faute de gestion. Ce faisant, la cour d’appel de Paris souligne combien l’action sociale menée par le dirigeant s’adosse au respect d’une prudence minimale, qui permet de tracer une frontière au-delà de laquelle le comportement imprudent relèvera de la faute. « La faute de gestion s’apprécie ainsi in abstracto, par référence à la conduite d’un dirigeant prudent, diligent et actif »(15). En somme, la prudence n’est pas une contrainte qui pèse sur le dirigeant, simplement une vertu, corollaire de la grande liberté dont il dispose au moment d’engager la société(16).

 

  1. Mais encore, à la suite d’une réduction du personnel, le dirigeant n’avait pas jugé bon de procéder à un ajustement corrélatif de la surface locative. C’est ce défaut d’adaptation de la taille des locaux suite à la réduction du personnel qui lui était encore reproché au titre de la faute de gestion. Les premiers juges avaient vu dans cette absence de diligence quant à la taille des lieux une faute de gestion, ce que contestait le dirigeant en cause d’appel. La juridiction du second degré désavoua en deux temps la qualification de faute de gestion à ce titre. Elle souligne tout d’abord que les locaux, contrairement à ce qui était soutenu, avaient bien été réduits. Mais surtout, elle indique que la surface supplémentaire qui n’était pas utilisée pour l’activité sociale avait fait l’objet d’une valorisation par le dirigeant. En effet, ce dernier avait sous-loué les surfaces inoccupées, ce qui avait permis de dégager un revenu substantiel pour la société. Au terme de cette analyse rationnelle et économique de l’occupation de l’espace social, le dirigeant avait donc fait preuve de diligence en ne laissant pas en friche un espace inoccupé, ce qui aurait constitué un coût inutile pour la société. Au contraire, par son attitude, il avait conduit à la valoriser, et échappe, ce faisant à la qualification de faute de gestion. En ce sens, il convient que l’action déployée par le dirigeant présente également une utilité pour la société.

 

  1. Une action sociale utile

 

  1. L’art tend à pénétrer l’entreprise sous de multiples formes. Relevons en ce sens que les actes relevant du mécénat, bien que désintéressés, sont en principe conformes à l’objet social des sociétés commerciales. « En effet, de tels actes demeurent liés à l’activité de la société mécène dont l’image est promue. […] À cet égard, les actes inhérents à toute opération de mécénat peuvent être assimilés aux actes de gestion courante »(17). En l’espèce, un contrat de location de tableaux avait été conclu entre la société et une galerie d’art. Initialement, il était convenu que ces oeuvres seraient exposées au siège social. Un avenant au contrat initial était venu par la suite préciser que ces oeuvres pourraient finalement être exposées dans des locaux étrangers à la société voir, dans le monde entier. S’agissait-il donc de mécénat, bénéfique à la société, ou au contraire, la conclusion de ce contrat devait-elle être stigmatisée comme faute de gestion ? Trois critères peuvent permettre de guider la réponse, à savoir l’appréciation du montant des dépenses par rapport aux capacités de la société, l’éventuel intérêt personnel du dirigeant et enfin les retombées attendues de l’opération(18). C’est ce dernier point qui est particulièrement mis en exergue par la juridiction du second degré. À la suite des premiers juges, la cour d’appel de Paris opta pour la qualification de faute de gestion. Elle releva que ces contrats n’avaient aucun lien avec l’objet social de la société. Or, pour ne pas constituer une faute de gestion, encore fallait-il que ces contrats aient un intérêt, par exemple en permettant une promotion de la notoriété de la société. Vainement objecterait-on que les dépenses engagées n’excédaient pas les capacités de la société. Simplement fallait-il savoir si ce contrat de location d’oeuvres d’art présentait une quelconque utilité pour la société. La cour d’appel répondit par la négative et caractérisa la faute de gestion dans ce contrat engagé au nom et pour le compte de la société pourtant dépourvu de liens avec son objet social et d’une quelconque utilité à son égard.

 

  1. Par ailleurs, la société demanderesse invoquait à l’encontre du dirigeant le fait d’avoir recouru à des prestations de conseils à l’occasion de la cession des actions qu’il détenait dans la société au travers de sa holding. Les juges du fond relevèrent alors que les prestations de conseil étaient intervenues dans un contexte de crise entre les associés de la société. Une fois encore, une attention toute particulière fut portée par les magistrats au contexte dans lequel avait éclos la décision litigieuse. Le recours à ces prestations s’inscrivait en effet dans le cadre d’une médiation visant à chercher les voies de l’apaisement d’une crise sociale. La juridiction du second degré y voit à juste titre un acte « utile »(19). En effet, l’acte de gestion en question avait permis de « préserver les intérêts de la société, menacée par le conflit entre associés ». L’action du dirigeant était donc tout à fait pertinente et ne ressortait pas d’une faute de gestion. S’inscrivant dans la recherche d’une préservation de l’intérêt social, par une tentative de dénouement de crise, le recours à un médiateur est ainsi naturellement sorti du giron de la sanction.

 

  1. La faute de gestion, instrument de lutte contre les conflits d’intérêts
  2. La faute de gestion permet à n’en pas douter de protéger l’intérêt social. L’arrêt de la cour d’appel de Paris du 10 août 2017 laisse entrevoir un autre aspect, plus original, de la faute de gestion. Celle-ci se présente comme un instrument de lutte contre les conflits d’intérêts(20). D’abord, elle permet de sanctionner le dirigeant qui aura agi dans son intérêt personnel (A). Ensuite, elle veille à ce que le dirigeant n’utilise pas ses pouvoirs dans un autre intérêt que celui de la société (B).

 

  1. Le conflit entre l’intérêt personnel du dirigeant et l’intérêt social

 

  1. Les dirigeants sont en principe investis des pouvoirs les plus étendus pour engager la société. Or, la naissance du conflit d’intérêts est principalement liée au pouvoir(21). En ce sens, il revient au dirigeant de ne pas prendre de décision en cette qualité qui pourrait servir ses propres intérêts. Le droit alterne à ce sujet entre prévention et sanction, avec d’un côté le contrôle des conventions et de l’autre la sanction des abus de biens sociaux. La faute de gestion peut, en complément de ces mécanismes, remplir une fonction dans la lutte contre les conflits d’intérêts. En l’espèce, le dirigeant avait fait supporter à la société un certain nombre de frais dont le caractère professionnel semblait faire défaut. La juridiction d’appel, constatant que les justifications afférentes à ces dépenses étaient largement insuffisantes pour en démontrer le caractère professionnel, les qualifie de dépenses personnelles. Elle en tire la conséquence logique que le fait pour le dirigeant, d’avoir fait supporter à la société des dépenses personnelles est constitutif d’une faute de gestion(22). Le dirigeant, qui a donc favorisé ses intérêts au détriment de ceux de la personne qu’il représente est sanctionné. Plus avant, la faute de gestion permet également de s’assurer que chaque fois qu’il devra arbitrer entre l’intérêt de la personne qu’il représente et un autre intérêt, il devra veiller en premier lieu à protéger ceux de la personne qu’il représente.

 

  1. Le conflit entre l’intérêt d’un tiers et l’intérêt social

 

  1. La société bénéficiait, grâce à un contrat d’amodiation, de la jouissance d’une place de parking dans un lieu privilégié, sis place de la Concorde. Au terme d’un avenant du protocole d’accord ayant pour objet le transfert des titres de la société Detroyat, son ancien dirigeant avait manifesté la volonté que cet emplacement de parking soit transféré à première demande et sans contrepartie à une autre société qu’il dirigeait également. C’est la question de la conformité de ce transfert à la gestion sociale qui était soulevée devant la cour d’appel. La difficulté tenait dans le fait que le dirigeant avait la double qualité de dirigeant des deux sociétés concernées. Procédant une nouvelle fois à une analyse économique rationnelle, la cour d’appel constate que l’arbitrage effectué par le dirigeant a conduit à priver la société de la possibilité de stationner un véhicule pendant plus de quinze ans. Elle qualifie donc cet acte, dont l’objet était d’abandonner de façon anticipée et sans contrepartie un droit de jouissance au profit d’une autre société qu’il dirigeait, de « faute manifeste de gestion »(23).

 

  1. Dans le même sens, le dirigeant avait résilié un premier bail pour en conclure un second, ayant le même objet et les mêmes spécificités, notamment en termes de surface. À l’occasion de cette résiliation, une clause de résiliation anticipée avait été supprimée et le loyer significativement augmenté. Le bail initial avait mis à la charge de la société preneuse d’importants travaux de réfection, que la nouvelle augmentation du loyer ne lui permettait plus d’amortir. Une fois encore, le dirigeant avait été aspiré dans un conflit d’intérêts puisqu’il avait des intérêts dans la société bailleresse, dont il était également le dirigeant. Procédant à une analyse économique minutieuse, la cour d’appel relève que le nouveau bail était ostensiblement plus onéreux que le précédent, bien que les locaux pris à bail fussent identiques. Dans la mesure où aucune justification économique ne pouvait être apportée, la qualification de faute de gestion s’imposait.

 

Mots clés :

SOCIETE ANONYME * Dirigeant social * Responsabilité civile * Faute de gestion * Conflit d’intérêts * Prescription

 

(1) Ph. Merle et A. Fauchon, Sociétés commerciales, 21e éd., 2017, Dalloz, p. 512, n° 458.

 

 

(2) C. civ., art. 1850 ; C. com., art. L. 223-22 et L. 225-251.

 

 

(3) C. com., art. L. 651-2.

 

 

(4) F. Viterbo, La faute de gestion, RLDA 2006/10, n° 594.

 

 

(5) J. Mestre (dir.), Lamy sociétés commerciales, 2017, n° 719.

 

 

(6) S. Hadji-Artinian, La faute de gestion en droit des sociétés, préf. A. Viandier, Litec, 2001.

 

 

(7) Ibid.

 

 

(8) P. Le Cannu et B. Dondero, Droit des sociétés, 6e éd., 2014, LGDJ, n° 476 ; Ph. Merle et A. Fauchon, Sociétés commerciales, op. cit., n° 236.

 

 

(9) A. Pirovano, La « boussole » de la société – Intérêt commun, intérêt social, intérêt de l’entreprise ?, D. 1997. 189<HYPE/>.

 

 

(10) Précisons que la sanction de l’acte passé en violation de l’intérêt social est la nullité. V. not. M. Cozian, A. Viandier, F. Deboissy, Droit des sociétés, LexisNexis, 30e éd., 2017, n° 292.

 

 

(11) B. Bouloc, La faute de gestion du dirigeant social, in Mélanges offerts à Pierre Spiteri, t. 1, PU Toulouse, 2008, p. 315 s.

 

 

(12) Versailles, 12e ch., sect. 2, 11 juin 1998, n° 346/96, Bull. Joly. 1998, n° 11, p. 1168, obs. R. Baillod.

 

 

(13) C. com., art. L. 225-254.

 

 

(14) J. Mestre (dir.), Lamy sociétés commerciales, n° 719.

 

 

(15) Ph. Delebecque et F-J. Pansier, Administrateurs, Rép. dr. sociétés, Dalloz, 2016, n° 258.

 

 

(16) H. Barbier, La liberté de prendre des risques, dir. J. Mestre, PUAM, 2011, spéc. n° 45.

 

 

(17) D. Roskis, Mécénat d’entreprise, Rép. dr. sociétés, Dalloz, 2008, n° 17.

 

 

(18) Ibid., n° 26 s.

 

 

(19) Pour un écho de « l’utile », v. le nouvel art. 1145 c. civ. s’agissant de la capacité des personnes morales.

 

 

(20) V. D. Schmidt, Les conflits d’intérêts dans la société anonyme, éd. Joly, 2e éd., 2004 ; adde du même auteur, Essai de systématisation des conflits d’intérêts, D. 2013. 446.

 

 

(21) A. Constantin, Dispositif de prévention des conflits d’intérêts par l’information en droit des sociétés, in Les conflits d’intérêts dans le monde des affaires, un Janus à combattre ?, dir. V. Magnier, Coll. Ceprisca, PUF, 2006, p. 59.

 

 

(22) V. également Paris, 18 oct. 2011 n° 10/25084, Bull. Joly 2012. 161, obs. L. Nurit-Pontier.

 

 

(23) Dans le même sens, Com. 11 juill. 2006, n° 05-13.529, JCP E 2006. 2512.